保定楼市新物种——旭辉代建基因解码

2022年的河北楼市，犹如原始森林里的一场燎原大火，原本成熟固化的植被梯度终归灰烬，那些常年被连天树荫遮蔽的种子，竟因重浴阳光而得以萌发生长。代建这门曾经小众的商业模式，在全国大型开发商重资产急剧退潮的时代，成就了本土“地主”与品牌“长工”的完美结合，代建作为一门“手艺”，有了“知识付费”和独立变现的价值。在各大品牌开发商抢滩代建板块的时候，我们越是要理性评估，将这一商业模式进行微观拆解，不论对于购房者还是委托方，凡是关乎自己大额资产配置的重要事宜，都是一场值得补的认知大课。

本期，我邀请了旭辉建管河北公司总经理陈超与我们共同开启这场“解码”实验。一是因为旭辉建管今年在河北“原地起跳”已经获取三个项目并有五个项目在途，如此高产高效必定有密集的“认知体验”；二是因为陈超待人接物真诚真实，能写敢说并善用比喻，回答问题一针见血，交流中常会忍俊不禁于他脑洞大开的比喻，每次交谈也都能让听众对行业的认知更简单通透。我想，一个能把复杂问题讲得简单而有趣的讲师，无疑是这场解码“上座率”的保障。

这是一场信息量高度密集的对话，我截取了其中精彩片段，从行业大势到代建的前生今世，从旭辉代建的世界观到方法论，干货满满，堪称代建业务的全流程读本。

01

代建新生前夜

我：近两年很多全国大型品牌开发商开始转战布局代建赛道，能长久吗，是行业未来的趋势吗？

陈超：我觉得是。任何新的生意存在的本质都是解决得了现状的痛点或满足了未来的需求，这两年代建需求大幅增长。一方面是因为全国大型品牌开发商的战略收缩，释放了很多“势力范围"，客观讲，也“搁浅”了一些本地团队；另一方面，本土开发商因为前些年本身融资途径少所以杠杆较低，在这轮调控中反而是受冲击比较小的，可以量力而行上溯拿到一些大型品牌开发商退潮后“捡漏”的好地，于是小而美的公司得以有了生存空间。但是，时代的车轮已经驶入产品时代，客户的产品素养拔高后不可逆，所以本地开发商可以通过代建合作，将品牌开发商成熟优秀的团队和产品能力嫁接到自己项目上，让那些参加过高强度高水平开发的职业选手来为我所用，是资本和专业结合的最优解，也是资源优化配置的最佳方式。这在以前，是不可能的，除非股权合作，否则品牌开发商团队只为自投项目效力，并不对外“接活”。现在，用很少的费用，通过代建模式就可以实现，是物超所值的。

我们知道，任何一个行业，大部分企业要走的弯路都是相似的且大概率避免不了，成熟的团队随便避免了哪一项摸索中的试错，省下的钱和时间都可能比代建费更多。就像富士康做手机和笔记本代工一样，成熟本地开发商把品牌和资金留给自己，把专业而繁琐的开发运营外包出去，省心省力拿到结果。

我们算过一本账，本地房企自建团队的管理成本其实普遍比找代建公司要高，但是团队单兵专业量级相差很远，因为代建公司的高量级专业选手的人力成本被更多项目分摊薄。

代建元年 旭辉建管蓬勃发展

我：能具体说说咱们河北吗？咱们的微观环境。

陈超：具体从河北市场来看，这两年和前些年的代建业务生意逻辑表面看是一样的，但是实际上，决策动机已经发生了根本变化。

前些年房地产利润还很可观的，找代建不是必选项，大部分本地房企因为产品视野格局更新不及时，人才和体系迭代能力不足，自主开发的时候普遍产品纠结多且试错成本高，但是算大账依然是挣钱的，可以活下去。找代建更多还是因为情怀，一些本地房企老板认同品牌开发商的产品和品牌光环，可以通过代建嫁接产品和体系，变相拥有这种能力。那个年代，品牌还是能溢价的。

这两年不一样了，赚钱太难了，甚至连全国性的品牌开发商自投项目稍不留神都赔钱，品牌也很难直接带来溢价。所以本地地主方找专业团队代建就成为必选项，因为一旦定位偏差产品错配，你不开工还好，开工就血本无归，十几年家业积累很可能因为一个项目赔光，所以选代建就成为生死问题了而不是情怀问题。

当然，以上所说只是普遍规律，本地也有既有情怀也有产品的小而美型的公司，同样可以做出一流的产品和服务，值得尊敬。但是整体来看还是品牌开发商的人经历过更多项目试错，且有集团系统平台打开视野总结认知，所以更胜一筹。就像做临床手术一样，普通医院几天一例，北京总院一天几十例，临床经验多下手就准，效率也高。

02

代建是门手艺

我：旭辉建管在河北今年仅上半年就拿了三个代建项目，还有五个项目在途，这个获取项目的效率应该说是非常高的，即便是自投项目其实也很难遇到这样的盛况，是有什么杀手锏吗？

陈超：无它，拼手艺尔。房地产业说到底是一个披着工业外衣的手工业，没法百分之百标准化，不同的城市有不同设计规范，不同的板块有不同的客户结构，不同的产品有不同的客户敏感点，凡是属于量身定制的，都看操刀人的认知和手艺如何。

旭辉建管作品：石家庄滨河江来洋房实景

我：这是一个很新鲜的提法，“房地产业是手工业”，钢筋水泥一般不容易和手艺联系起来

陈超：即便是单说钢筋水泥的话也是手工业。你看，同样是一家建筑公司，不同的班组不同的工人出品质量千差万别，所以我们千万不用仅看品牌就武断高低，还要看具体是哪个团队来干这个活，这就是为什么开发商招标都有总包面试和考察环节，就是要看具体操刀者是谁，不用说总包单位，就连高度中央集权管控的开发商团队，不同的城市公司的出品不完全一样，甚至同一家城市公司不同项目都会有差异。所以，当有项目宣传本地块复制了公司内部的某高端产品系因而就是品质保障的话，客户就要理性看待，因为本质上不存在因为叫了同一个案名，同一套设计元素就能保障不同城市不同项目品质一致的事。正因为此，我们接活的逻辑就成为内部我们要把每个职能负责人的专业都调到本地第一，拿出我们成熟的作品，邀请委托方来实地看看我们手艺，高下立判。

我：那你怎么解决效率和正确率的问题？因为这些都是标准化才能带来的好处。

陈超：我们也重视标准化，但它是模块的标准化不是产品整体的标准化。是可以自由排列组合的，这样就既能保障效率和做对，又不至于过度僵化。其实很多产品高度标准化的企业是不适合做代建的，因为他是团购套餐模式，员工脑子里都是套餐代号，比如某某系产品，没有局部调换的权力和前后搭接的经验，时间久了就形成肌肉记忆，不会去思考也没有实践的土壤。这就是为什么我们经常可以看到毛坯的房子但是外立面都是石材到顶，明知道某些功能在该城市根本用不上但是还有做了。而代建需要的是根据委托方的需求量身定制，丰俭由人。

石家庄公元退台洋房实景

我：所以表面看是标准化和定制化的差异，实质上是思维方式和试错经验的差异，对吗？

陈超：是的，而且再往深一步挖，是这家企业在出来做代建之前的“基本法”是什么。大部分高周转标准化企业奉行的是“纯靠制度”，把对人的依赖减到最小，换谁来干都一样；小部分倡导“既靠制度也靠人”，比如旭辉和龙湖，都强调人的重要性，赋予了人做正确调整适配的权力。所以，对于代建委托方来说，他更想要的是找一家米其林餐厅主厨来他家做私宴，而不是请一家肯德基餐厅的店长来掌勺。

我：很形象的比喻，这可以理解为是旭辉做代建的制度保障吗？

陈超：可以，但是这只能说是其中一部分，我个人认为我们更大的制度优势是我们是以重资产的团队带轻资产的业务，旭辉轻资产团队是由重资产团队转化而来的，一样是用自投项目的重资产平台资源来管控轻资产业务，代建项目总及项目pm团队都是在我旭辉体系内4-7年的成手，统一打法高效协作。而大部分做代建的公司轻重资产团队是独立业务互不流通的，没拿到项目之前不可能养一支完整团队，都是等拿到了项目才临时组建团队，单兵作战能力和穿插配合均需要验证，随便一点失误都会造成委托方成本的损失。相比而言，我们算是热启动，马上接活就进入自动化流程。

而且我和我的城市平台各职能总监在开盘前这段最密集体现专业成果的阶段，都是直接上手新代建项目，等开盘大吉步入正轨后，再交给项目团队自动化运营。但是纯轻资产团队就会面临项目总和各专业pm就是本项目的天花板，推进成什么样子都看项目总个人能力，风险偏差会较大。

我：委托方老板应该会很在意实际你们派什么样的人来组建项目团队吧？陈超：是的，委托方老板经常会遇见的情况就是洽谈和展示的时候是一套人马，实际派驻的是另一套，或者提报的时候负责投资拓展的同事讲得很好，实际落地的时候是项目团队，投资同事就找不到人了，前后不一。我们可以做到的是提报的时候就是我自己全篇讲完，不需要各专业接力讲。这样我是跑不了的，委托方老板更放心，也认为你专业最全面，你来统筹他内心更有安全感。

旭辉建管邯郸作品实景

03

旭辉代建的核心竞争力

我：你认为你们做代建的核心竞争力是什么？

陈超：产品定位和设计能力。这两年客户和委托方老板对产品的重视到了史无前例的程度。这就对了，前些年的时候代建这门生意还不好谈，因为市场还不够难，专业和产品还不是唯一解。纯手艺人还没有被推到历史舞台中央，房地产发展的正史还是一部资金和标准化高周转的红利史。现在随着房住不炒的深入人心，房子的居住性成为第一属性，我从没见过哪个年代像现在这样尊重专业敬畏产品，我觉得这就是最好的时代。

旭辉建管邯郸项目大门实景

我：但是同样是全国大型品牌开发商，别人的产品设计能力也不弱啊，为什么你认为你家产品力具备优势呢？

陈超：我不敢说我们家产品是最好的，这有王婆卖瓜的嫌疑，这也违反广告法哈哈，但是我想说我们是对客户及产品定位，规划设计，精装及园林景观最专业和贯通理解最深入的一家。

我：怎么理解？

陈超：首先说客户及产品定位，这是最考验内功的，换句话说，每个操盘者如果不做错几个项目是买不来这样的经验的，我可能是得益于市场营销专业出身，有数据背后的手感，之前又在集团总部参与方案评审，前后直接定位的项目100多个，间接评审的定位200余个，范围从几十万的公寓到单套过亿的产品都有，而且不仅是定位的节点，还会在开盘点和顺销期复盘，不断修正偏差的认知，这成为我拿项目的利器。比如，我可以第一次看对方总图不出五分钟就可以当面提出产品没做极致的地方以及总图待完善的点，然后给我一周时间，我们排一版总图出来，让对方的销售同事对户型盲选，基本都是选的我们的户型，所以委托方就信服。一般而言，我们的总图因为产品更适销对路以及对边角料附加值打造更极致，总图价值都能提升约5%，我们省出来5%，取3%的费用不为过吧？所以代建是创造价值，而不是瓜分利润，很多委托方就是看明白这点，认可的我们。

在规划设计端，你就会更明显地感受到只会标准化的品牌开发商做不了代建，因为每个城市的设计规范都有些许差异，我们会专注做有意义并合规的赠送，去挖这“特殊基因”给项目带来的特异性价值，而标准化企业做的是“放之四海皆准”的可以套用标准户型高周转的产品，所以这块红利他挖不到，产品的价值就不极致，现在这个市场就拼不过别人。

示范区高性价比做法：售楼部交付后变社区归家大堂

我：是的，我们这两年看到的退台设计，270度大广角窗，设备平台赠送，奇偶阳台等其实都不是标准化产品能实现的，都是本地有设计情怀的开发商做出来“本地”户型。

陈超：嗯，产品不仅要论户型功能尺度，还要有审美，我要求我们的设计都得有美术基础，不能把设计做成仅满足设计规范的理科题。我们的设计总监是中央美院毕业的，颜值的高级是在同等成本情况下靠设计者的美商就可以实现的。这个不能忽视。

此外，立面、精装和景观也是构成产品的关键部分，我们今年经过这三个代建项目实践，已经把我们做过好用的自投项目做了适配于代建项目的优成本和高级化改造，并形成可以模块化复制的标准，比如，我们的售楼处极致排布后仅需要450平，2层金属铝板及玻璃幕外檐加上室内硬装软装一共只需要450万，这在以往自营项目里，同样品质的售楼处得翻倍的成本。

示范区高性价比做法：售楼部交付后变社区归家大堂

我：除了产品设计能力以外，你认为你们权重占比第二的是什么能力？

陈超：营销推广能力，这个我觉得是和产品设计能力并列权重的能力。首开前是最见功底的，我们还保留着市场上基本失传的“营”的能力，也就是说高级的策划能力，整个行业基本上都是拼销，拼降价，拼中介点位，拼首付分期，但是在客户第一次进你售楼处之前，对你的第一印象来自于你的策划和推广，你若高级他便能感到你的段位，你若只会一版大红喜报，他潜意识里就会将你归为刚需拼价格。有的时候文案的力量能够直击人心让客户立即有了认同感。

我：是的，我还记得你们旭辉公元调规之后换了案名滨河江来洋房的首开推广惊艳全城，文案和设计都很有高级感，一波一波节奏带得很好。有一句广告文案同行转载率很高，“在我们公司从不逼营销做攻坚克难的事情，靠对城市的理解，靠对土地的挖掘，靠超级产品去顺势而赢”

陈超：这就是我们公司对营销的理解，逼营销到访转化那只是权重很小的一部分，我们叫狭义营销，城市总更多的是要做广义营销去提高势能塑造产品，比如说我们旭辉滨河江来项目，这一年时间确定了长安区排名第一的学区，调规产品大升级，修路打通微循环，建高架桥下篮球公园变废为宝，拆入口处牌楼，拆周边违建变绿化，哦，还有引进东北二环最大的北国超市等等，又恰逢书记复兴大街的规划利好等，这些对项目的提升才是大幅的。

此外，2023年开始，我们也会将营销能力整体输出接代销业务。

地下大堂归家动线星空顶设计

我：是要降维打击和销售代理公司抢饭碗吗？

陈超：哈哈，我倒是没有这个野心，并且我认为我们是互利共生的，因为我们可以上溯到定位端产品端报建端去解题，靠策划端和自渠端去嫁接，我们之间是优势互补。今年就有其他地产公司和代理公司负责人主动找到我们，提出了这样的诉求，让我意识到了这部分需求的机会和价值。因为本地同行看到了我们这两年的业绩表现，无论新盘蓄客首开，顺销破局提速，大户型现房清尾，公寓商办改造整售等都有成功案例，人们对身边案例的信任程度天然要高于网络上“看起来很美”的案例，因为真实，因为认识。

我：说到这里，我突然想到坊间传言，您和团队私下说就乐意接卖不动的项目“变废为宝”，有这回事吗？

陈超：不不不，不能说“废”项目，应该说你本来就很美，只是没有人发现。不少地产人干了一辈子都没有研究清楚一件事——置业逻辑。一个项目卖得好，操盘者其实并不太清楚他为什么卖得好，典型的问题就是你问他做加法，多给你100万，1000万，一个亿预算，你分别该怎么花；反过来，一个项目卖得不好，操盘者其实也不能精准指出要害，往往是看哪里都不对，平均使劲。本质都是没有研究清楚置业逻辑，所以不知道权重，无法取舍。

那么怎么找到真正的置业逻辑呢，有的比较显性，有的则非常隐蔽，得像破案一样抽丝剥茧，但是我们坚信一点，只要这个项目不是一套都卖不出去，就有希望。举个例子，我们初接石家庄中睿府公寓项目的时候，流量基本停滞，你想啊，都成现房了肯定是卖得不好，因为当时项目团队认为地块在河北师大和科大之间，想象中要围绕着高校老师和学生做生意，但是事实证明，这逻辑不通，后来又换了几种自住逻辑，增加中介奖励，依然不转化。我们接手之后经过摸排发现有2个客户不仅买，还连着买多套，于是挖掘出一条逻辑，住在裕华区的私营企业主为了经营方便买多套打通用作办公。于是我们换了置业逻辑，换了推广，停止散售专攻大单，项目一下就火了，今年累计成交12个整层购买的大客户，这就是找对置业逻辑的魅力。

此外，我确实愿意接历史上的困难项目，因为越困难的项目反弹机遇也越大。房地产有一个悖论，你永远无法证明如果用你的团队重做一次会比别人的强多少，所以你一开始就做对的价值是隐性的，不是明白人的话发现不了，但是你接别人做错的盘，对比价值是显性的，盲人也能看明白。所以我更喜欢接一些老大难项目，逆转的成就感是我们这些手艺人的精神追求，因为价值而被尊重。

地下大堂归家动线星空顶设计

我：升华了，还有吗？

陈超：有，还有就是我们公司的绝活了，商业地块盘活。很多本地房企拿到商业地之后都不知道该怎么解题，宁可放着沉淀资金也不敢冒然开发。我们前些年好多作品都提供了不同体量地块的正确解题方案，比如我们的大师作品让努维尔的上海恒基旭辉天地，比如当年的网红建筑——最美菜市场，再比如重庆西站的旭辉TOD项目，还有北京华熙旭辉五棵松大型文体综合体项目（中国男篮主场，冬奥会场馆，大型国际演唱会场馆）。今年国庆，我们又开创性地结合元宇宙将线上和线下入口打通，是目前最前沿的商业探索。

这确实是很稀缺的能力，我们知道，在全国真正能做大型综合体商业的地产开发商不超过六家，能做TOD地铁上盖的目前也就三家，我们便是其中之一。并且我们不是做传统盒子加销售型商街的模式，而是强调体验式，强调立面和内部设计灵动和高级感的商业组合模式，这是显性的部分，在其背后还有订单式商户的战略供应链系统，尤其很多首店资源是本地开发商不可能具备的资源洽谈能力。这就是我们的核心竞争力。

未来，其实我还想做更多的政府代建，即旧改原地翻新业务，老旧小区没有电梯，管道外露老化，人车混行，立面斑驳，这更考验管理商的综合设计能力和服务意识，我们很想做一个这种化腐朽为神奇的改造项目。

对于不同体量商业的对应解题方式

04

代建的“七寸”

我：有后台留言，代建这个业务模式，品牌房企对项目品质控制度能有多少？作为大乙方，如何才能硬气地保障产品品质不走样？

陈超：问得很刁钻，打在了这个行业的七寸上。我个人的感觉，谈代建就和谈恋爱结婚是一样的，价值观很重要，就是你的性格和专长可以是差异的互补的，但是价值观一定是趋同的，不然生活在一起就会很痛苦，如果离婚，对于双方代价都是巨大的。

如何避免婚前小甜甜婚后牛夫人？一、陪跑一段时间，在实践中磨合，我现在不倾向于上来热恋中就签协议，而是我带着团队先干活，免费的，不成没关系，交个朋友。在定位的时候你就会知道对方老板对流速和价格的诉求，在排布总图的时候你也可以知道老板的产品观，装修成本级配可以知道心里的档次，现金流排布可以知道资金准备度，等等一系列服务匹配出来的其实是委托方各方面的诉求描摹，是会有全方位感知的。在这个时候再签约，大概率会“幸福”。

第二就是干代建一定不能要求扩张，求规模，我们追求干一个成一个，河北地产圈老板圈子很小，谁和谁都认识，我们很注重口碑。比如我们今年会有三个项目交付，退下来三支团队，我就只接3-5个项目，不贪多，只要干好一个，这家老板认可你是会对外说的，其他老板慕名而来，就进入良性循环。相反，如果你干砸一个，在当地基本也就绝缘了。所以，我对每一个项目都会全力以赴，今年其实上半年我们就上了三个项目了，下半年本来还可以再接，我喊停了，等我11月份邯郸代建项目顺利首开，我和平台精力抽出来了，我再开始接新的项目。

第三是从制度设计上说的，我们代建的项目要求保留一道网银U盾，专款专用，在满足经营支出、确保交付的前提下才可以自由使用。

上海LCMart生鲜市集

05

代建心法

我：做了这么多代建项目，你感受最深的是什么？

陈超：两点，第一是专业，并列第一的是沟通。

一、专业要有大的显性价值点让对方决策人心中难忘。举三个例子，最经典的就是我们今年第一个代建项目，这个地块位置还可以，但是地块形状狭长，面宽资源不好，呈刀把状，委托方本身也有专业开发团队，但是经过n版总图，始终解决不了被周边大高层影响日照之后总图排乱的问题，户型十几种，变异户型过多且同一总价段出现多种不同业态不同户型逻辑的错位打架的现象，排布后利润率不足3%，这是个一不小心就会赔掉的项目。然后找我们团队，最终排出了优质面宽的产品，且户型归纳成5种，总价梯度明确，并排出舒适的低密度洋房，上月首开在疫情线上装户开盘的前提下，刷新了当地年度套数和金额开盘纪录，利润率超过了10%。

第二个项目委托方和我们结识的时候，他的总图已经报规通过了规委会，后来我们出了一版方案做对比，优化了保障房排布方式，向东南转10度，日照测算正好够再多出一排洋房，因而大幅提高了货值，而且我们这版示范区售楼处避开了首期要交付的配套，可以永久使用到交付避免无效成本。对方老板当场决定推翻原方案，停止取证，撤回以后按照我们的方案重新报总图，能舍弃前期那么久的时间和精力成本，一定是他意识到了这里巨大的价值值得重头再来。

还有一个项目，委托方在测算的时候不知道当地有一证多验的制度，在现金流测算时也遗漏了新的监管资金存入规则，造成了现金流缺口峰值达到3亿。在我方分工规证+调楼栋供货结构的组合方案下，这一问题迎刃而解，对方董事长说一身冷汗终于没有白出。这些案例其实还有很多，在我们和他们的脑海中都留下了极深的印象。我们觉得这就是我们的价值，也就是理想中的“非职务和非权威影响力”。

然后咱们说沟通，沟通甚至比专业本身还要重要，旭辉的基因里一直都是靠合作实现资源互补和发展，在我们20多年发展过程中，不论从意识端还是决策机制，都赋予了一线指挥官实事求是做决策的授权，支持我们从心里尊重任何一家做事的合作方。不要小看这一点，很多品牌开发商转入代建赛道之后，还是甲方思维，会造成大量毛细血管沟通不畅，项目窒息。这不是一把手说改就可以改过来的，这是公司文化长期浸染的结果，尊重合作方，实事求是。